对于管理者和下属来说，绩效沟通的最大的目的通常都是提高下属的工作绩效，但是双方通过绩效沟通所要了解的内容信息却是不同的。
对管理者而言，他们要得到有关下属工作情况的各种信息，以更好地协调下属的工作。一方面，当下属工作中出现一些明显的异常问题的时候，管理者应该及时掌握情况，以避免不必要的麻烦和浪费。另一方面，管理者还有必要了解工作的进展情况，以便在必要的时候向上级汇报。若无法掌握最新的情况，管理者可能会面临许多不必要的麻烦。在一些情况下，管理者还应该有意地收集一些绩效评价和绩效反馈时需要的信息。这一些信息将帮助管理者更好地履行他们在绩效评价中的职责。
对下属而言，他们也需要有关信息。通过与管理者之间的绩效沟通，下属可以了解到自己的表现获得了什么样的评价，以便保持工作积极性，并且更好地改进自己的工作方式。另外，下属还一定要通过这种沟通了解管理者是否清楚自己在工作中遇到的很多问题，并从中获得有关怎么样才能解决问题的信息。当工作发生变化时，下属能够通过绩效沟通了解自己下一步应该做什么，或者应该主要做什么。总之，这些信息应该能够帮助下属更好地完成他们的工作，应对工作中遇到的各种变化和问题。
因此，绩效沟通的目的就是保证在任何时候，管理者和下属都能够获得改善工作绩效所需要的各类信息。为了进行有效的绩效沟通，管理者首先要确定双方之间应沟通的具体内容。我们可以通过回答以下两个问题来确定沟通的具体内容。
通过对这两个问题的回答，管理者能够更好地明确绩效沟通的内容，这是确定绩效沟通内容的一个非常实用的思路。通过绩效沟通，管理者和下属还应该注意以下问题。
上面的问题只是给我们提供了一个思路。在具体情况面前，我们还要充分考虑到工作中面临的种种变化。值得注意的是，双方应就什么问题进行沟通这一问题，甚至也应该成为双方沟通的内容。
绩效沟通是一个充满细节的过程。管理者与下属的每一次信息交流都是一次具体的沟通。总的来说，绩效沟通可以分为正式的绩效沟通和非正式的绩效沟通两大类。正式的绩效沟通是组织管理制度规定的各种定期进行的沟通。非正式的绩效沟通则是管理者和下属在正式规章制度和正式组织程序以外所进行的有关绩效信息的沟通。
正式的绩效沟通主要包括正式的书面报告和定期会面两种形式。其中，管理者与下属之间的定期会面又包括管理者与下属之间一对一的会面和有管理者参加的团队会谈。1．正式的书面报告
很多管理者都要求下属定期上交工作汇报，以了解下属的工作情况和遇到的各种问题，并要求下属提出建设性意见。书面报告最大的优点就是简单易行，而且能够提供文字记录。
为了让下属更好地完成书面报告，管理者应该让下属有机会决定他们应该在报告中写些什么，而不应由管理者一厢情愿地决定。当双方就这个问题达成共识后，管理者可以设计出一个统一的样表，以方便下属填写。这种表格的形式非常多，但通常需要包括工作目标的进展情况、工作中遇到的问题、建议和意见等栏目。另外，书面报告的形式在很大程度上还要取决于下属的文化水平。下属的文化程度不同，管理者对其工作报告的要求往往也不同。
书面报告不能够代替管理者与下属之间的定期会面。这种面对面的会谈不仅是信息交流的最佳机会，而且有助于在管理者与下属之间建立一种亲近感。这一点对于培育团队精神、鼓励团队合作是非常重要的。管理者与下属之间的定期会面包括管理者与下属之间一对一的会面和有管理者参加的团队会谈。
（1）一对一会谈。定期会面最常见的形式就是管理者与下属一对一的会谈，管理者在会谈时需要注意以下四点。
①在每次会谈开始时，管理者应该让下属了解这次面谈的目的和重点。例如，管理者可以说这样的开场白：“今天我想和你谈一谈你的工作进展情况。我们上次会谈中谈到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”
②管理者应该将会谈集中在解决下属个人面临的工作问题上。例如，管理者应让下属了解企业整体经营方向的变化非常重要，但更关键的是要让他明确各种变化对于他个人的工作产生了什么影响。也就是说，管理者应该将问题集中在调整下属的工作计划、解决下属个人遇到的问题上。
③管理者应当注意倾听。大多数管理者都会犯的一个错误就是过多地“教训”而忘记倾听。管理者应该更多地鼓励下属进行自我评价和报告，然后再进行评论或提出问题。如果问题是显而易见的，管理者就应该鼓励下属尝试着自己找出处理问题的方法。另外，管理者应该在面谈的最后留出足够的时间让下属有机会说出想说的问题。下属是最了解其工作现场情况的人，从他们的口中了解情况是非常重要的。
④管理者应当注意记录一些重要信息，特别是在面谈中涉及一些计划性的事务时，更应如此。例如，对于工作计划的变更、答应为下属提供某种培训等事项，管理者都应记录，防止遗忘。
（2）团队会谈。书面报告和一对一会谈的一个共同缺陷就是涉及的信息只在两个人之间共享。由于很多工作都是以团队为基础开展的，这两种方式都不能够完全实现沟通的目的。这时，就需要采用一种新的方式——有管理者参加的团队会谈。团队形式的会谈需要更多的时间，具有更大的复杂性。例如，要确定一个适合所有人的开会时间有时就不是件容易的事情。对于较小的团队，这种问题还比较容易解决。如果涉及的团队较大，会议就不能过于频繁。有时可以采用选派代表参加的方式解决这个问题。相关人员在进行团队会谈时需要注意以下几点。
①管理者应精心设计交流内容，避免不恰当的内容造成无效沟通而浪费时间和在团队成员之间造成不必要的摩擦或矛盾。尤其需要注意的是，涉及个人绩效方面的严重问题不应轻易成为团队会谈的话题。任何人都有犯错的时候，这种公开的讨论是最严厉的惩罚。不同的文化背景决定了人们对这种情况的承受能力和接受能力。通常情况下，这种针对个人的绩效警告应该在私下进行。
②团队会谈要注意明确会谈重点，控制会谈的进程。管理者可以使用一些结构化的问题提纲和时间表来控制进程。例如，管理者可以要求每个参会人员谈一谈工作的进展情况、遇到的问题以及可能的解决方法。如果找到了问题并能够很快地解决，就应立即将其安排到个人，以确保问题得到及时解决。如果不能在规定的时间内找出问题的解决方法，管理者可以计划开一个规模更小的小组会或要求某个人在规定时间内草拟一份方案等，不能让个别难以解决的问题而影响整个会谈的进度，毕竟这种团队会谈的时间是十分宝贵的。只有充分利用每一分钟，才能够使会谈发挥最大的作用。因此，团队会谈应有明确的时间限制。
③与一对一的面谈相同，团队式的会谈也应该做好书面的会议记录。参会成员可以轮流做这项工作，并及时向参会人员反馈书面记录的材料。
管理者和下属在工作过程中或工作之余的各种非正式会面为他们提供了非常好的沟通机会。非正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性。随着通信与网络的发展，人们的沟通更加便捷，受地域限制越来越少，管理者和下属能够最终靠虚拟网络进行及时而深入的绩效沟通。
非正式绩效沟通没有固定的模式。有的管理者喜欢每天都花一些时间在工作现场或公司食堂等公共场所与下属交谈。并不是所有的管理者都必须或可能做到这一点，但是管理者四处走动并与下属进行非正式交谈的确是一个好的管理手段。
有的管理者感到，自己非常愿意通过这样的沟通促进团队或部门的工作业绩，但是下属好像都不愿意把那些管理者希望了解的情况告诉管理者。这时，管理者需要注意检讨一下自己的态度。在大多数情况下，造成这种问题的原因在管理者一方。管理者应该注意学习各种各样的沟通技巧，成为一个合格的倾听者。不论对于正式沟通还是非正式沟通来说，这都是绩效沟通得以顺利进行的重要条件。
