当今世界百年未有之大变局加速演进，全球经济格局正在发生深刻的调整与变革，为积极应对外部变化，更好地提升公司实现用户需求的能力，持续打造公司核心竞争力，推动公司高速增长、高质成长，近年来，中控全面推进公司管理变革工作向纵深发展，深化变革落地，成效显著。
中控起于1993年，以工业生产过程中集散控制系统DCS为业务起点，聚焦流程企业自动化、数字化、智能化需求，形成了从集散控制系统（DCS）、安全仪表系统（SIS）、网络化混合控制系统等自动化控制系统到仪器仪表、工业软件、行业解决方案、专业服务等覆盖流程工业全生命周期的产品服务体系，连续多年入选工信部智能制造系统解决方案供应商和示范企业，助力客户实现“安全生产、节能降耗、提高质量、降本增效、绿色环保”的发展目标。
中控在30年前创业的时候，我们就做了一个非常难的产品——DCS。那时候大家都认为国内企业是不可能做到的，因为非常艰难。
从辅助装置到核心装置，从单套试点到全流程应用，从中小项目到千万吨级炼油、百万吨乙烯、百万吨芳烃、大型煤制烯烃等超大型工程项目，30年矢志不渝，中控参与并推动了中国流程工业的发展壮大。
创业维艰。彼时，国际品牌牢牢占据高端大型市场，中控只能局限在中小项目上。“没有品牌，就打出品牌，没有影响力，就打造影响力。”经过持续不断地努力，公司终于在2007年成功中标中国石化武汉分公司“油品质量升级炼油改造工程”项目，创造了国产控制系统第一次全面进入大型石化关键主装置的历史。
此后中控的产品开始越来越多地应用到全国大型工业过程全流程生产项目，客户也逐渐覆盖到了中石化、中石油、国家能源集团、中化集团、神华、恒力、万华化学、桐昆、华谊等诸多大型企业。2022年度，中控技术的核心产品集散控制系统（DCS）在国内的市场占有率达到36.7%（数据来源：睿工业），连续十二年蝉联国内DCS市场占有率第一名，其中在化工领域的市场占有率达到54.8%，在石化领域的市场占有率达到44.8%，在建材领域的市场占有率达到32.9%，在三大细分行业领域均排名第一。
在全球面临新旧动能加速转换的关键阶段，全球工业化浪潮速度不断加快。工业软件起到关键作用，二十余年的工业软件研发投入，200多项工业APP的奋力打造，数千个项目的实践验证，近百个智能制造工程项目的成功建设，中控正在帮助制造业实现数字化与智能化的高质量转型。截至2022年底，中控技术APC控制软件国内市场占有率达到33.2%，已经连续四年排名第一，中控制造执行系统、中控仿真培训系统(OTS)等软件连续多年位居国内流程工业市场占有率前列。在工业3.0迈向工业4.0的进程中，中控的努力，让工业软件这顶数字经济时代工业领域的“皇冠”更加闪耀。
中控必须转型。如果我们沿着原有的路径走，一定必死无疑。而跨越危机的关键在于找到一些切入点，在看不见的未来里，抓住一些别人看不见的机会。只有这样，我们才可能走在别人的前面。”
随着数字化、智能化浪潮掀起了流程工业新一轮科技革命和产业变革，中控也在思考如何通过智能制造新技术、新模式、新业态，构筑属于中控的护城河、护城墙的同时实现快速发展。基于此，中控提出“两大转型”：
基于“两大转型”的战略纲领，中控聚焦用户价值创造和行业关键难题，面向工业3.0+工业4.0创造性地提出“1+2+N”智能工厂新模式，为建设未来智能工厂提供了一条明确的实施路径。中控持续强化关键能力、打造产品技术平台、创新生态模式，有效满足了流程工业的重大行业需求，为客户生产经营保驾护航。
随着国内企业“出海”需求增加以及国际客户降本增效、数字化转型需求的增长，中控技术加速开拓国际业务，进军国际高端市场。目前，中控在全球成立子公司近40家，并与沙特阿美（Saudi Aramco）、壳牌（Shell）、埃克森美孚（ExxonMobil）、英国石油公司（BP）、巴斯夫（BASF）、马来西亚Petronas、泰国EGAT、印尼Sinar Mas等企业建立了良好的合作关系，获得了全球化高端客户认可，并通过海外并购、设立海外研发中心、运营中心等方式，全面提升中控国际化步伐。2023年4月，中控全球存托凭证（GDR）于瑞士证券交易所正式挂牌上市交易，中控全球化迈入新阶段。
中控持续以变革应对瞬息万变的外界影响，业务上的高歌猛进也驱使中控技术重新审视自身的管理体系，包括治理架构、战略目标、组织管理、业务流程、人才梯队、薪酬绩效等。中控希望引进拥有丰富变革实战经验的变革咨询专家团队，利用先进的管理思想和可落地的流程、工具、模板，以计划性持续赋能和研讨共创的方式，对公司全员的思想、规则、行为进行转变，以提升公司综合经营管理能力和组织效能，最终推动公司业务的高速增长、高质成长。
我们在帮助全球的流程企业提升节能减排、安全环保、质量效率等各方面能力的时候，客户的需求反之也促进了中控产品的进步。而当中控想实现转型升级、进一步发展的时候，我们却发现了很多的挑战和问题。所以，我们选择引入传世智慧，来帮助中控开启变革的新篇章和新里程碑。”
2021年7月，经过前期多轮的洞察调研，中控决定引进外部咨询力量，与传世智慧开启三年合作变革之路。
为激发变革动能，促进变革和业务深度融合，对准业绩差距和能力差距，同时提升端到端价值创造能力，完善流程型平台化组织建设，在传世智慧深入一线各部门调研访谈和进行痛点汇总后，以问题为导向，中控对公司治理、战略管理、人力资源、销服管理、集成产品开发、集成供应链、集成财经服务、数字化转型等方面进行了深化变革。
变革这项工作，不仅仅是一个工作的简单执行和落地，它更是一次重要的、洗礼性的、颠覆性的转变，让公司无论是在人才结构、技术架构上，还是在商业模式、文化层面等方面，都能起到推动作用。”
在两大转型、三大任务的战略牵引下，以“支撑公司业绩高速增长，强化组织能力，构建管理体系”为变革目标，传世智慧与中控的变革团队一起，完成了三年系统变革的顶层规划，并基于传世智慧的TPM-Lite变革项目管理方法论和变革易系统进行例行化管理和推进：
第一年（变革破局年）：从提升干部员工思想认知着手，明确企业战略目标，并与干部员工达成共识，从而达到上下同欲；并以组织优化、营销策略、铁三角试点作为切入点，吹响变革冲锋号；
第二年（规模增长年）：治理、战略、流程、组织及干部变革持续深入，铁三角作战全面落地，通过经营分析、供应链采购降本、存货管理、项目经营等提升经营能力，以IPD变革为抓手提升产品竞争力，全方位、系统性深化变革，提效、提能；
第三年（均衡发展年）：LTC/IPD/ISC主价值流程全面推行、铁三角基于LTC协同作战、经营下沉到大区、全面提升人效，构建更强的组织作战能力，打造海外根据地，引进先进的数字化手段，揭开市场迷雾和运营迷雾......
从变革的破局，方法论的导入及赋能，到方案设计，形成公司内部发文的规则、制度、文件，最终落实在业务运作和实际工作协同中，获得落地效果和业务成效，需要多部门多方面多角度同时发力，才能逐步实现。
中控和传世智慧的变革项目组紧密合作，在变革总体领导组的指导和强力支持下，坚持“变人心、落流程、提能力”，通过一系列的“通关打怪”，走出了具有自身特色的“变革之路”：
对一个企业来说，战略、产品、营销等等都非常重要，但最重要的一定是“思想上的统一”。企业的重要组成部分是人，如何把创始人的意志同步到基层执行团队，这是每一家企业都要解决的问题。在推进变革落地的过程中，中控内部也面临着一些困难和阻力，比如思想认知上的亟待统一。
我想这都是在所难免的。变革是牵一发而动全身的，不是在某些地方打个补丁或请几个老师讲个课就可以了。中控技术是一家追求卓越的公司，中控技术的员工都有着共同的信念和梦想，这是动员全员参与变革的重要基础和前提。
通过传世智慧教授的许多方法，我们向标杆的成功经验看齐，营造变革向上的整体氛围，让大家齐心协力，目标一致，努力去改变和提升自身。”
通过管理层日常化推动变革，例如定期举行变革领导小组会议、将变革与业务实践相结合、细化分解工作、多方面营造变革文化氛围等等，日常业务的应用成效以及跨部门协作的效率得以提升，这些都帮助了中控快速实现变革效果，让每个员工都体验到了变革带来的积极变化。最终，变革效果也将直接反映为促进公司效益的增长。
为政之要，首在用人。在变革的过程中，中控也有意去推动年轻干部在变革历练中激荡魄力。通过培养、识别一些既懂业务又懂流程的“金种子”，打造一批变革先锋战队。
在咨询陪伴的过程中，我们发现，中控以项目型销售居多，但很多年轻的销售人员在与经验资深的客户对接时，总是显得不够有说服力，导致公司也不敢随意让年轻人去扛单。
于是，我们引入了LTC流程，打造互相支撑的铁三角团队，把能力建在流程上。流程慢慢地建立起来之后，业务部门就敢去大胆提拔年轻干部，让有干劲、有冲劲的年轻人勇做闯将、干将。经过实践，如今已经有不少90后在大区管理层冒尖。”
通过完善流程机制，优化用人策略，大胆提拔年轻干部，不过分寻找完美将军，将机会给与有冲劲、有意愿、主动拥抱变革、切实投身变革的干部和员工，让组织有人可用、良将辈出。
近些年来，全球迎来了技术发展新浪潮，比如大模型、大数据、AIOT、人工智能AI等的火热涌现。快速响应客户的真实需求，深度感受客户对技术的敏感度，比手里拥有一个现成的成熟产品更加重要。
于是，中控正式启动“数字中控”的全面建设工作，加速公司数字化转型。紧密围绕着业务架构（BA）、数据架构（DA）、应用架构（AA）、技术架构（TA）四个核心技术架构进行规划设计并展开建设，打造出公司基于“工厂操作系统+工业APP”的一体化运营和销售平台。
中控自身的数字化转型是为了帮助用户实现数字化转型。对于一个工业企业来讲，我们现在能看到的东西是有限的。我们看不到反应器里面的反应状态是什么样的，我们看不到加热炉里面燃烧的情况是否均匀，我们也不能很清晰地看清楚热效率的情况。
但我相信，通过未来的技术发展，Nothing is impossible。无论未来新型工业化怎么定义，结合数字化转型和对软件、设备工艺的理解，让生产更加高效、低碳、低成本、有更强的竞争力、可持续发展，将是企业共同追求的。”
2023年，通过管理变革落地，中控持续推进数字化战略，进行数字化洞察、业务设计，完成数字化转型的顶层设计和战略规划，推动将经验、规则、模板、方法等沉淀到数字化流程中。
例如，中控LTC流程涉及到的端到端的岗位有几千个，要想让内外部信息流动、串联，让每件决策都有数据支撑，从而推动企业智能运营管理，就必须建立一套信息化或数字化系统来支撑。通过数字化转型，可以持续提升运营效率，推动公司发展战略的全面贯彻落地。
面对成绩，中控并未满足，更没有止步于此。作为中国工业自动化领域的火车头，该如何发挥作用、该跑向何方，现在的中控比以往任何时候都引人注目。面对未来的不确定性，企业唯有不断改变自身，从调整认知到快速行动，以客户为中心进行价值创造，才能寻求新出路。
“我认为，任何一个企业都应该时刻保持干事创业的兴奋感，时刻保持如履薄冰的谨慎，时刻思考明天还能不能活着。站在第二增长曲线的转折点上，如何在战略、管理、组织优化上发力，我相信这不仅对中控很重要，对所有的中国企业都很重要。
如果我们输了，不是输给别人，而是输给了自己。所以对中控来讲我们绝不能输给自己。中控一定要走出去，实现全球化。”
